De nombreuses études économiques anglo-saxonnes soulignent l’importance d’engager ses parties prenantes dans la stratégie RSE d’une entreprise. Les parties prenantes - « stakeholders » en anglais - sont définis comme « tout groupe ou personne étant impacté ou ayant des intérêts dans les activités de l’entreprise et qui peut influer directement sur les objectifs d’une organisation ». En anglais Stake signifiant « enjeux » ou « intérêt » et holders « porteurs ou détenteurs ».

Il faut d’abord comprendre qui sont les fameuses parties prenantes d’une organisation. La définition nous fait comprendre que ceux qui sont directement impactés par l’entreprise sont donc : les investisseurs, les salariés, les clients mais aussi les fournisseurs et les sous-traitants. Pourtant, d’autres se sentent concernées par les activités de l’entreprise pour des raisons morales : les associations, ONG, les médias, les syndicats mais aussi les communautés locales.

Pour la majorité des économistes anglo-saxons modernes, engager ses parties prenantes dans sa stratégie est une condition sine qua non pour le succès d’une entreprise. Cette idée émerge dans les années 80 avec le livre de R. Edward Freeman, intitulé Strategic Management : A Stakeholder Approach, en français « théorie des parties prenantes ». Sa théorie vient contrebalancer l’approche de Milton Friedman, fondateur du capitalisme moderne et de l’ultralibéralisme qui part du postulat que « l’entreprise ne doit se soucier que de ses actionnaires » et que l’État doit intervenir le minimum possible dans l’économie.

Freeman part du principe que le schéma archaïque où l’entrepreneur utilise ce qui est autour de lui, le transforme et le vend à sa porte est dépassé. Aujourd’hui, même une petite entreprise opère dans un environnement mondial et interconnecté par le biais d’internet et des réseaux sociaux. Il remarque que le manager est soumis à bien plus de contraintes qu’autrefois. Devant un monde qui change sans cesse et une concurrence qui se multiplie, un patron ou manager doit anticiper les changements d’ordre culturels, juridiques, économiques, sociaux et environnementaux. Or, une personne seule ne peut plus maitriser tous ces aspects.

Nous allons définir les grandes théories autour des parties prenantes, puis nous verrons à la fin une illustration simplifiée des gros avantages économiques que cette approche représente.

Stakeholders and reputation management

La première chose quand on parle de parties prenantes est de reconnaître leur conséquence sur la réputation de l’entreprise.

Un article détaillé du Harvard Business Review appelé Reputation and Its Risks, par Robert G. Eccles, Scott C. Newquist, Roland Schatz résume parfaitement la valeur de cette approche. Ils précisent : « Les décideurs connaissent l’importance de la réputation de leur entreprise. Celles qui ont une très bonne réputation attirent les meilleurs candidats. Elles sont perçues comme générant plus de valeur, ce qui leur permet d’augmenter leurs prix. Leurs clients et leurs partenaires sont loyaux et achètent de plus larges gammes de produits et de services. Elles ont aussi une meilleure valorisation boursière. Par ailleurs, dans une économie où 70 à 80% de la valeur marchande vient de facteurs intangibles comme l’image de marque, le capital intellectuel et le goodwill, les organisations sont particulièrement vulnérables à tout ce qui peut nuire à leur réputation ».

Pour ce media de référence dans le monde anglo-saxon des affaires, la plupart des patrons échoueraient en termes de gestion de réputation. Ces patrons ne réagiraient qu’en temps de  crise mais en aucun cas ne mettraient en place une gestion des risques réputationnels.

« Gérer correctement son risque réputationnel veut dire admettre que la réputation est une question de perception. La réputation d’une entreprise est le fruit de la perception de ses parties prenantes : investisseurs, clients, fournisseurs, salariés, régulateurs, figures politiques, ONG, communautés locales sur des critères particuliers comme : la qualité du produit, la bonne gouvernance, les relations employé/employeur, le service-client, le capital intellectuel, la performance économique, la gestion des questions environnementales et sociétales. Une réputation forte et positive auprès de ses parties prenantes et à travers de multiples critères générera une solide réputation pour l’entreprise de manière générale ».

Le Harvard Business Review va plus loin et explique que si beaucoup de structures sont incapables de suivre les conseils et attentes de leurs parties prenantes c’est parce qu’elles n’ont pas prévu de le faire dans leur fonctionnement.

Dans un monde idéal, les relations avec les investisseurs sont gérées par les DAF ou PDG, les clients seraient sollicités par des sondages marketing, les ressources humaines interrogeraient les salariés, le département Com gèrerait les médias, le département RSE s’occuperait des ONG et associations et le département légal surveillerait les évolutions en matière de lois et régulations.

Le premier problème est que la plupart du temps, ces départements ne se parlent pas. Deuxièmement, une enquête a révélé que 84% des 269 managers interrogés sur ce problème (enquête - the Economist Intelligence Unit) pensent que la gestion de la réputation de l’entreprise revient au PDG seul. Or, on en revient au postulat de Freeman : un patron ne peut plus gérer seul tous ces paradigmes économiques qui évoluent en permanence.

Pour une entreprise, ne pas échanger régulièrement avec ses parties prenantes seraient donc un handicap pour la réputation de l’entreprise. Cette notion est d’autant plus évidente quand on sait que la forme la plus effective de marketing de nos jours est le bouche-à-oreille ou le retour d’expérience. Or, ceux qui parlent le plus de vous sont ceux qui vous connaissent le mieux. Alors raison de plus pour chouchouter votre entourage professionnel qui va devenir vos premiers ambassadeurs, en bien comme en mal si vous les délaissez.

Pour Ford, le rôle commercial des parties prenantes était évident ; ses employés et leurs familles étaient ses premiers consommateurs ! On se demande bien comment cette valorisation de l’humain gravitant autour de l’entreprise a pu autant se dégrader ces dernières décennies.

La gestion de la réputation et la performance d’une marque par les parties prenante est largement acquise par les spécialistes du monde des affaires. D’ailleurs, Interbrand, l’un des leaders mondiaux dans la gestion marketing, publie chaque année le classement des meilleures marques. Ils définissent les 10 critères qui permettent de juger de la qualité d’un nom* : ceux-ci sont : la clarté de la mission et des valeurs de l’entreprise, la détermination de l’entreprise à atteindre ses objectifs, la gouvernance (transparence du fonctionnement et mise à disposition de l’information concernant l’entreprise), la disponibilité de l’entreprise auprès de ses parties prenantes, la pertinence/l’intérêt de l’entreprise, l’engagement de la marque vis à vis de la société, de ses parties prenantes et de l’environnement, la différenciation de l’entreprise par rapport à la concurrence, la régularité de la marque et de son offre, l’authenticité et la présence de la marque sur le net et dans les sphères professionnelles concernées. 

La norme ISO 26,000 la référence en termes de RSE, prend également en compte la considération d’une entreprise pour les parties prenantes.

Le Stakeholder management

Une fois que les parties prenantes et leur influence sur les activités de l’entreprise sont identifiés, l’entreprise doit organiser son plan de gestion des parties prenantes.

Le but est de préparer un plan de communication et d’action pour les engager, de façon personnalisée, dans le succès de votre entreprise. Vous n’engagerez pas vos clients de la même façon que vous engagerez vos salariés, vos fournisseurs, vos partenaires ou encore les communautés locales et associations.

L’un des principaux auteurs scientifiques sur ce principe est Max Clarkson. Entre 1993 et 1998, 7 grands principes de gestion des parties prenantes ont été identifiés pour permettre à une entreprise de s’inscrire réellement dans une démarche RSE :

• 1. Le top management doit connaitre et suivre de près les sujets qui concernent les parties prenantes et les incorporer directement dans leurs prises de décisions et leur stratégie de développement.
• 2. Le top management devrait avoir une écoute active des préoccupations de chaque partie prenante et communiquer avec elles ouvertement sur les sujets qui les préoccupent et sur leurs contributions au succès de l’entreprise.  
• 3. Le top management doit adopter un mode d’action et un comportement qui respectent les opinions et les capacités propres de chaque partie prenante.
• 4. Le top management doit reconnaître l’interdépendance qu’il existe entre les efforts nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise et les richesses produites ; il doit tendre vers une meilleure répartition des richesses et prendre en compte les contraintes des différentes parties prenantes estimant les risques et les faiblesses
• 5. Le top management doit travailler en coopération étroites avec les autres entités, qu’elles soient publiques ou privées, pour garantir un minimum de risque et de danger. Si le risque ne peut être évité, il doit être correctement dédommagé.
• 6. De façon Générale, le top management doit éviter les activités qui remettent en question les droits de l’homme, inaliénables.
• 7. Le top management doit prendre conscience des conflits potentiels entre a) leur rôle de business manager et b) leur devoir légal et devoir de moralité envers leurs parties prenantes et leurs intérêts. Ils doivent adresser ces conflits à travers une communication, un reporting ou un système de compensation qui au besoin, peuvent être réalisés par une 3ème partie neutre.

Enfin, le Centre for Innovation in Management a résumé en 3 points l’intérêt d’engager ses parties prenantes :

 #1 Ca booste l’innovation et donc l’avantage compétitif: en engageant ses parties prenantes, les organisations peuvent identifier de nouvelles opportunités d’affaires dans la mesure où la veille sur les nouvelles technologies, procédés et tendances est largement améliorée.

#2 cela contribue au « Social Capital » d’une entreprise ; cette notion et sa traduction trouvent difficilement leur place dans la langue française mais pour les anglo-saxons, le Social Capital représente les réseaux et interactions entre les gens qui vivent et travaillent dans une société commune, permettant que cette société économique fonctionne bien.

#3 La gestion des risques : à une époque où les images peuvent faire le tour du monde en quelques minutes et détruire une réputation, l’engagement des parties prenantes permet d’anticiper les risques réels (défaillance) et réputationnels.

L’idée d’engager ses parties prenantes n’est pas évidente ? On va essayer de simplifier la littérature avec un exemple pratique :

Imaginez que jusqu’à présent on vous payait pour marquer des beaux buts, c’est votre job dans le village. Vous avez un vieux ballon, vous prévenez la mairie des heures de spectacle, vous nettoyez les gradins et le terrain tous les matins et vous tirez. Subitement, votre village s’ouvre et vous avez d’autres joueurs qui arrivent d’ailleurs. Eux aussi veulent marquer des buts pour gagner leur vie. Certains ont des ballons bien plus sophistiqués, d’autres chérissent leur public. D’autres, enfin, invitent l’employé de mairie au restaurant pour avoir les meilleurs horaires... L’argent du village n’a pas augmenté mais la concurrence est rude. Les joueurs, plus nombreux, tirent toute la journée, prennent des risques, abiment le terrain. Les vas-et-viens dans les gradins causent des accidents. On ne sait plus qui tire, le spectacle détériore la pelouse, le bruit fatigue les riverains. Les buteurs s’empoignent parce qu’ils se marchent dessus. Une partie de votre audience se désintéresse du sport parce qu’elle n’aime pas ses valeurs.

Maintenant, face à cette situation, vous avez le choix, vous pouvez toujours décider de :

• Payer cher l’employé de Mairie en pot de vin pour qu’il interdise les autres joueurs (corruption) ;
• Trouer les ballons et percer les chaussures des autres joueurs en cachette (délit)
• Continuer à jouer malgré le changement d’environnement ; peut-être qu’une partie de votre ancien public vous sera fidèle malgré tout, et en espérant que dans 6 mois le terrain soit suffisamment en bon état pour que vous puissiez toujours le faire.
• Tirer le plus fort possible et tirer sans relâche jusqu'à l'épuisement pour devenir le meilleur buteur et gagner le plus d’argent, le plus rapidement possible avant que la situation n’empire. Avec cet argent, vous pourrez sans doute rapidement payer un autre joueur pour jouer à votre place sur ce terrain devenu difficile et trouver une petite main pour distribuer des boissons et nettoyer les gradins.

Enfin, l’idée de Freeman d’engager les parties prenantes dans votre succès pourrait se résumer dans les grandes lignes par cette approche : quand vous voyez les autres joueurs arriver, vous allez voir Roger qui travaille au bar du village et vous l’embauchez pour servir vos clients : il connaît bien les habitants du village, il saura très rapidement ce qu’ils veulent consommer et établir un lien. Ensuite, vous embauchez Jacques qui maitrise bien l’hygiène et la sécurité, il va vous proposer de réorganiser des chemins dans les gradins et fluidifier le trafic pour éviter les accidents. Il va en profiter pour mettre des poubelles et gérer le problème de pollution. Paul est sellier dans le village. Vous allez le voir puisque depuis le temps que vous jouez au ballon vous avez une idée de ce qui marcherait : vous parlez à Paul et à Isabelle, spécialiste du mouvement, pour dessiner un ballon 100% local qui sera performant et incroyablement beau. Enfin, Sabine s’y connaît très bien en jardins et vous propose une pelouse qui résistera mieux aux multiples frottements de pied.

Bien sûr vous allez investir et cela risque de servir aussi vos concurrents, mais vous embauchez en même temps Joelle qui va utiliser toutes ces informations sur la gestion de la sécurité, des déchets, de la pelouse et de l’artisanat local pour aller voir le Maire et lui présenter ce que vous faites de bien. Roger, Jacques, Sabine, Paul, Isabelle et Joëlle sont fiers de ce qu’ils font et aiment travailler avec vous. Ils parlent de vous à tout le village. Curieux, leur entourage vient voir votre jeu ; vous traitez bien le terrain, vous traitez bien leurs amis et vous les traitez bien eux avec un bon service et un bon prix. Roger, Jacques, Sabine, Paul, Isabelle et Joëlle sont à l’écoute de leurs attentes, et ils vous les communiquent pour améliorer sans cesse l’offre. Parmi les spectateurs, certains croient dans votre succès et vous proposent d’investir dans des coussins et des parasols. Étant donné que vous avez beaucoup de monde et que vous faites les choses bien, Joëlle pense que le Maire pourrait parler de vous quand il fait la promotion du village, le Maire a quelques recommandations en matière d’éclairage public autour du stade mais vous êtes heureux de les écouter et de les mettre en place.

Parce que votre réputation dans le village et votre offre sont largement meilleures que la concurrence, y compris en matière de sécurité et nuisances, la Mairie sera plus encline à vous donner les horaires à forte audience. Maintenant que la Mairie parle de vous pour promouvoir le village et que vous avez des horaires intéressants, d’autres visiteurs régionaux viennent vous voir jouer et les commerçants du village voient venir plus de clients potentiels. Face à cette nouvelle vague, vous préparez les habitants de votre communauté et embauchez Louison pour faire le médiateur entre ces nouveaux arribants et les riverains.

Elle vous fait remonter les suggestions que vous êtes ravis de mettre en place, car elles servent vos intérêts. Face à cet engouement, les médias scrutent vos moindres faits et gestes : un nouveau sujet d’actualité est né. Ils cherchent à dénicher la faute, mais comme tout le monde vous apprécie, gagne bien sa vie grâce à vous, que vous faites la renommée du village et que malgré le jeu de médias, vous êtes toujours disponible et transparents lors de vos interviews, ils parlent de vous en bien et vous donnent encore plus de visibilité. Votre exposition médiatique fait de vous un représentant du secteur. Comme vous avez cette vision de l’intérêt commun et que jouez en équipe, vous essayez de trouver une solution pour que les nouveaux joueurs puissent aussi gagner leur vie et ne mettent pas en péril votre activité par jalousie. Vous leur proposez donc de jouer à la balle avec vous contre rémunération : chic vous venez d’inventer le football.

Dans la vision de Freeman, il y a donc une approche philosophique et une notion de durabilité et de bénéfice commun. Pour qu’un modèle s’exporte à l’international et dure dans le temps ; il faut que toutes les parties prenantes y trouvent leur compte dans le développement de l’entreprise et que l’entreprise consulte régulièrement les parties prenantes dans ses choix stratégiques.

La littérature :

Joseph W. Weiss, Business Ethics: A Stakeholder and Issues Management Approach

Stategic Management of Stakeholders: Theory andPracticeFran Ackermann and Colin Eden

Les articles :

https://www.darzin.com/stakeholder-management-ultimate-guide

https://www.stakeholdermap.com/principles-stakeholder-management.html

https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_08.htm